La gestione di questa emergenza può offrire spunti per gestire la transizione in ottica di resilienza e prevenzione rispetto ad altre potenziali emergenze globali e locali in contesti sempre più volatili, complessi, incerti, ambigui e vulnerabili, ed interconnessi.
Ora una pandemia, prima un terremoto, periodicamente alluvioni, probabili futuri effetti shock da cambiamenti climatici. E ogni volta tocchiamo i vari limiti di governance di sistema con ricadute anche per le imprese: comunicazione istituzionale incerta, sensazionalismo e approssimazione nei vari media, incongruenze anche nel mondo tecnico-scientifico, che concorrono a formare diverse percezioni del rischio tra cittadini, imprenditori, dipendenti, con conseguenti comportamenti diversificati e responsabilità ballerine. In sintesi, emerge la fragilità e limiti dei nostri modelli Government e Business as Usual.
Di seguito, qualche idea e strumento su come ridurre limiti tipici partendo dalle imprese. Sul versante gestionale, dovrebbe porsi la necessità di prevedere volontariamente Strategie / Piani di Azione di Resilienza aziendali. Un minimo di “Piano B” o “C”, in caso di emergenze extra aziendali, sarebbe un salvagente utile per resistere e superare meglio situazione estreme a vari livelli gestionali.
Operativamente si tratta di immaginare probabili scenari in casi di epidemie/terremoti/cambiamenti climatici estremi/ecc, variabili certe ed incerte, potenziali impatti sociali, economici, relazioni intra-extra aziendali. A seguire definire piani di azione interni, comportamenti e comunicazione dedicati, internamente verso i dipendenti, esternamente verso fornitori, clienti, enti di controllo e PA. Recenti riferimenti per la Business Continuity sono la UNI EN ISO 22301:2019, oppure la BS 25999-1, ma possono esserci anche altri riferimenti e modalità in funzione delle organizzazioni. In generale prevedere azioni in ottica di management di resilienza è uno sforzo-investimento utile per evitare danni, tempi morti, ridurre costi sociali ed economici, e dare maggiore continuità d’impresa, in altre parole mantenere sostenibilità economica, sociale e ambientale.
E’ evidente che ciò presuppone approcci di cultura d’impresa leggermente diversi e una “cassetta degli attrezzi” gestionali più aggiornata ed integrata verso i vari Stakeholders d’Impresa. Sulla prima, il cambiamento dipende dal “mix” della componente valoriale di chi dirige, dalla domanda del mercato di riferimento, dall’orizzonte temporale di riferimento e/o dal tipo di eventi/shock periodici che obbligano ad innovare, purtroppo anche per decreto (vedi Smart Working, inteso ancora come telelavoro).
Forse è arrivata l’opportunità di passare dall’orizzonte dei risultati focalizzati solo sul breve termine quantomeno al medio termine, ad integrare di più criteri e metriche ESG (Environment, Social & Governance) nelle strategie e decisioni. Questo per ottimizzare risorse, prevenire impatti ed esternalità negative, per distinguersi commercialmente e posizionarsi meglio negli eco-sistemi di impresa e sociali.
Altro esempio, i nuovi 17 Obiettivi di Sostenibilità ONU (SDGs) dell’Agenda 2030 ONU, costituiscono ad esempio un valido riferimento guida strategico d’impresa, di responsabilità e resilienza, di Stakeholder Engagement, e di opportunità di innovazione trasversale (prodotti/processi/relazioni) per le imprese di varie filiere, grandi e PMI.
Dal punto di vista delle relazioni-comunicazione bi-direzionale con gli Stakeholders d’impresa, la definizione di piani di Resilienza e Sostenibilità o su specifici SDGs può prevedere vari strumenti di Engagement attivo dei dipendenti nelle varie fasi del ciclo di vita dei progetti, per ridurre le logiche “a silos” verticale. E, parallelamente, all’esterno con clienti, fornitori, mondo credito, mondo formazione e ricerca, comunità locale.
Gli strumenti della cassetta degli attrezzi non mancano per coinvolgere meglio.
Internamente, con i dipendenti: workshops inter-direzionali per definire scenari e azioni condivise e responsabilità diffuse in casi di emergenze; misurazioni con KPIs ESG e Bilanci di Sostenibilità come supporti gestionali integrati oltre le compliance tematiche; workshops di co-design per lo sviluppo di prodotti e servizi con criteri ESG “a monte” per prevenire problemi e impatti “a valle”; periodici focus group e survey di ascolto dei bisogni e percezioni, per riempire gap informativi e formativi, per allineare motivazioni per creare valore, flessibilità organizzativa e preparare situazioni di resilienza e continuità.
Esternamente, gli stessi strumenti citati, oltre ad eventi di Family Day e Community Day per rafforzare relazioni, consapevolezza, percezioni positive; per rassicurare e sostenere la comunità, condizione per la continuità di Business. Sono concetti e strumenti non particolarmente nuovi e nemmeno troppo complessi, ma purtroppo ancora poco diffusi per vari motivi, as usual…. Forse è l’occasione buona.
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