Autore: azoto

 

La proposta di un disegno di legge ad hoc sul tema dello Smart Working – lavoro agile – , che deriva da proposte precedenti, risalenti al 2014 e a studi realizzati a partire dal 2013 sullo stato dello Smart Working in Italia, ha senz’altro il merito di stimolare il dibattito sopra un tema che deve essere considerato come una delle leve per innovare il sistema del lavoro in Italia.

L’obiettivo di fondo dello Smart Working è in sintesi quello di liberare il potenziale di utilizzo dei devices ICT da parte dei dipendenti, per generare un intreccio positivo di conciliazione vita lavoro, e Welfare Aziendale che conduce ad un miglioramento della produttività e ad una riduzione dell’assenteismo/turnover.

Tutto ciò è consentito dall’utilizzo di tecnologie digitali in grado di “disaccoppiare” lo svolgimento di un lavoro o parte di esso dal luogo fisico e dallo spazio temporale tradizionalmente ad esso dedicati. In sostanza si tratta di mettere l’organizzazione aziendale al passo con i rapidi cambiamenti tecnologici in corso, facilitando l’incontro di una società che a tutti gli effetti è già in rete ed in rapido mutamento, con modelli organizzativi spesso fermi ai tempi e ai luoghi del novecento. La chiave per ottenere questo tipo di vantaggi sta nella capacità di garantire, accanto ad un elevato grado di fiducia tra le parti, un efficiente lavoro per obiettivi con un monitoraggio sistematico e quotidiano del lavoro svolto.

Molto interessanti sono le potenzialità offerte dal matching tra Smart Working e altri approcci di Innovazione sociale / Sharing Economy, come il Coworking: sempre più spesso infatti manager di grandi aziende apprezzano il lavoro di una parte dei dipendenti in spazi di lavoro condivisi, in grado di contaminare e creare nuovi legami con altre realtà del territorio, al di fuori delle sedi tradizionali di dialogo.

I dati emersi dall’indagine del Politecnico di Milano e da altre fonti, collocano l’Italia in fondo ai paesi europei in termini di adozione strutturata di pratiche di Smart Working: nel 2015 il 17% delle grandi imprese e solo il 5% delle pmi utilizza in modo sistematico approcci di questo tipo. In questo quadro, appare evidente la necessità di mettere in campo strumenti normativi – anche semplici – in grado di stimolare lo sviluppo di pratiche di innovazione organizzativa soprattutto nel tessuto delle piccole e medie realtà, che tipicamente vivono questo tipo di tematiche come estranee alle contingenze quotidiane della necessità di stare faticosamente sul mercato.

L’importanza di una diffusione capillare di questi approcci sta nei potenziali benefici, valutati in oltre 30 miliardi tra costi evitati e maggiore produttività, oltre ai vantaggi intangibili in termini di benessere. Detto questo, quale sia il potenziale innovativo del testo legislativo collegato alla Legge di Stabilità 2016 in via di approvazione, lo si potrà constatare solo a processo avviato, ma sarebbe illusorio pensare ad una rivoluzione innescata dai 9 articoli della legge.

Più pragmaticamente, in termini concettuali lo Smart Working inquadrato dal testo si configura in gran parte nel quadro del telelavoro, con la differenza che si concedono maggiori flessibilità in termini contrattuali – non si applica appunto la disciplina normativa del telelavoro Accordo Interconfederale del 2004 – e di libertà comportamentale – non vi è la necessità di individuare una postazione fissa per il dipendente.

In altre parole, come emerge chiaramente dall’art.1, si è in presenza di un approccio analogo al telelavoro, ma maggiormente flessibile e semplificato, che si poggia sostanzialmente su un accordo volontario – non su una tipologia contrattuale – tra le parti (dipendente e datore di lavoro) attraverso il quale definire caso per caso una serie di flessibilità. L’accordo si attiva nella garanzia della messa a disposizione di tecnologie e connessioni adeguate a garantire lo svolgimento delle mansioni di contratto, e nel mantenimento dei livelli retributivi ordinari, così come nella garanzia delle coperture dei livelli di sicurezza sia nei luoghi che nei tragitti di lavoro.

Sulla questione del tempo, le ore complessive svolte in modo smart possono essere fino al 50% delle ore contrattuali annue, mentre a livello di singola giornata vigono i tempi stabiliti dal contratto di lavoro, compresa una pausa, che deve essere fruita.

L’elemento essenziale dello Smart Working è rappresentato dalla cosiddetta leva tecnologica: sicurezza dei dati, interoperabilità e accesso da remoto, connessione ai database aziendali, sono elementi essenziali senza i quali non ha senso parlare di innovazione organizzativa in senso smart. Il testo su questo abbina responsabilità del datore di lavoro nel garantire la disponibilità di questi elementi alla possibilità dell’utilizzo dei devices di proprietà del dipendente, secondo l’accordo stipulato tra le parti.

Un punto di interesse prioritario del progetto di legge sta nel sistema di incentivi ad esso collegati (art. 9), che si basano su due punti: da un lato sono in vista modifiche normative ad hoc alla Agenda Digitale nazionale – proprio per per supportare la diffusione di modalità di lavoro legati alle nuove tecnologie – dall’altro il d.d.l. rimanda agli incentivi fiscali e contributivi legati ai servizi di welfare aziendale contenuti nell’art. 14 della legge di stabilità.

È possibile infine fare un altro collegamento con il provvedimento legislativo del governo di “riforma della pubblica amministrazione”, la cosiddetta riforma Madia, nella quale si ritrova un altro rimando al lavoro agile, declinato nella accezione di lavoro svolto in “modo telematico”. Nella riforma si propone infatti la sperimentazione della modalità di lavoro slegata dalla sede amministrativa per il 10% del personale assunto (era il 20% nella prima versione del testo). Nonostante questi numeri limitati, una spinta dall’alto per accompagnare gli enti pubblici verso un livello più avanzato di smartness e confidenzialità con nuovi strumenti informatici è più che necessario.

Tornando al testo collegato alla Legge di stabilità, si può dire che, senza farsi troppe illusioni, il tentativo sia lodevole e arrivi a compimento in un momento chiave, nel quale il tema sta velocemente diffondendosi tra le imprese di grandi dimensioni. È però essenziale che l’introduzione di queste innovazioni avvenga in modo integrato senza essere vissuto come una moda con interventi spot di breve durata, ma con obiettivi chiari e calibrati rispetto alle specificità aziendali.

Quanto poi questo tema possa riversarsi sull’oltre 90% di imprese piccole e medie, sta da nella capacità reattiva, di rete e di adattamento culturale di queste, che al di là della leva tecnologica e dell’”hardware”, hanno bisogno di un supporto professionale nel processo di analisi delle specificità, delle opportunità e dei possibili partner nella sfida di rinnovarsi velocemente senza perdere di vista la quotidianità del mercato.

 

 

Il bando di finanziamento regionale per la costruzione di Laboratori provinciali RSI uscito a fine 2014 è nato da un lavoro più ampio inserito in un contesto nazionale di promozione e diffusione della Responasabilità Sociale d’Impresa. In questo quadro la Regione Emilia Romagna ha selezionato e diffuso lo strumento laboratoriale di Imprese per catalizzare la creazione di partenariati territoriali in grado di fare rete e progettare concretamente sui temi-ambiti della RSI. 

Questo tipo di esperienza non è del tutto nuova, ma è già stata sperimentata all’interno del territorio modenese attraverso il “cantiere” del Club Imprese Modenesi per la RSI, attivo già dal 2009, e in altre esperienze extra-regionali nel 2014, come le reti CSR realizzate in Piemonte, ed un laboratorio specifico per la CSR nel settore agroalimentare in Val d’Agri (Basilicata).

Obiettivi dei laboratori territoriali di Responsabilità Sociale d’Impresa 

L’obiettivo fondamentale dei network è quello di favorire lo scambio di pratiche tra referenti di imprese di diverse filiere produttive e di varie dimensioni, sviluppare idee per valorizzare impegni già esistenti, creare dialogo e aggiornamento tra imprese di vari settori e dimensioni ed infine, in termini progettuali,  realizzare un Piano d’Azione d’indirizzo su aree di RSI di livello territoriale.

Quest’anno, a seguito della partecipazione degli enti istituzionali locali – Province e Camere di Commercio – all’assegnazione dei fondi legati al bando regionale, abbiamo avuto la fortuna di seguire da vicino, come coordinatori tecnici, cinque territori regionali: in ordine cronologico di attivazione, Reggio Emilia, Ravenna (già attivi nel 2014), Parma, Piacenza, Modena.

I laboratori realizzati sono reti informali di organizzazioni di diverso tipo, imprese grandi e piccole, mondo no-profit della cooperazione sociale e del volontariato, mondo della Scuola e dell’Università con un contributo sia in fase di promozione che di attuazione della Pubblica Amministrazione, principalmente Provincia e Camera di Commercio.

La struttura del processo di coinvolgimento e gli strumenti utilizzati

A livello di impostazione, lo sviluppo delle esperienze di laboratorio RSI condotte ha presentato molti tratti in comune tra i diversi territori: la struttura del processo è stata infatti realizzata secondo uno schema quasi sovrapponibile: una sequenza di 6-7 incontri di lavoro organizzati in modo da accompagnare le organizzazioni aderenti attraverso varie fasi, da una prima analisi dell’esistente ad una fase più complessa di co-progettazione in partenariato, passando per un evento di elaborazione di idee-proposte in stile brainstorming.

Ogni passaggio del processo è scandito dall’utilizzo di una diversa tecnica di interazione. Si passa dal Barcamp, utilizzato in fase iniziale per facilitare la circolazione di esperienze già realizzate dalle varie organizzazioni partecipanti, al World Cafè, utilizzato per stimolare il brainstorming di idee, all’action planning / PCM in fase di affinamento e definizione progettuale a partire dalle idee di miglioramento selezionate.

I temi di discussione e di lavoro, nello specifico, sono quelli che caratterizzano e definiscono nello specifico il concetto di Responsabilità Sociale d’Impresa a livello internazionale e nelle politiche dell’Unione Europea: Welfare Aziendale e Conciliazione Vita-Lavoro, innovazione Green e Sostenibilità Ambientale; Progetti in partnership con soggetti del territorio.

Un discorso a parte invece meritano le due esperienze condotte all’interno del territorio modenese: la prima, promossa da Provincia e Camera di Commercio, fa parte dei progetti finanziati a livello regionale sul tema RSI, ma si caratterizza per lasciare da parte la fase di progettazione di azioni di RSI in partnership – che invece contraddistingue le altre esperienze regionali – per fare posto ad una serie di eventi seminariali su vari temi innovativi (per esempio Innovazione Sociale, SROI, ecc.) e ad una gamma di attività sul fronte dell’inclusione sociale di soggetti con disabilità.

La seconda esperienza è rappresentata dall’Associazione Aziende Modenesi per la RSI, caso invece assai diverso dai precedenti, in quanto rete di 34 imprese profit e no-profit associatesi in modo formale al fine di progettare e realizzare attività legate alla RSI, alcune “aperte” al pubblico, altre, prevalentemente di formazione, rivolte ai soli soci. Focus Lab rappresenta in questo caso uno dei partner di supporto tecnico, con responsabilità di coordinamento.

Alcuni risultati. Punti di forza e criticità.

Nel complesso, per fare qualche numero, abbiamo potuto conoscere in pochi mesi oltre 150 organizzazioni di varia natura e oltre 200 loro referenti in circa 40 eventi realizzati tra gennaio e giugno 2015. Questi numeri, se combinati tra loro, possono anche fornire una stima – imprecisa – delle presenze complessive ai laboratori RSI regionali: circa un migliaio da inizio anno.

Questa quantità di esperienze e di progetti messi in pista, spesso concentrati e sovrapposti in termini temporali, ci ha dato la possibilità di toccare con mano in meno di un anno, una grande varietà di realtà regionali impegnate in modo concreto sui temi della Sostenibilità d’Impresa, potendo constatare da un lato una diffusione regionale di questi temi, dall’altro una notevole diversità tra singoli territori.

Un primo elemento che emerge è il fatto che molte delle imprese e delle altre organizzazioni incontrate lungo i vari percorsi di incontri hanno già sperimentato esperienze di RSI, anche se molto spesso in modo inconsapevole, andando a riempire quel “bacino” di esperienze nascoste che sono tipicamente classificate come “RSI inconscia”.

Questo elemento rappresenta da un lato una riconferma di quanto già notato in altri contesti non solo dai sottoscritti, dall’altro uno sprone ulteriore a lavorare nella direzione di mappare, rilevare, fare emergere e in generale comunicare questo ampio patrimonio di esperienze singole e molto spesso isolate, che possono rappresentare un notevole asset strategico non solo per singoli, ma soprattutto per territorio.

Un altro positivo elemento ricorrente è la percezione positiva del contesto di gruppo / rete che emerge dai partecipanti spesso in fase di valutazione finale, dove viene richiesto di esprimere cosa ha convinto maggiormente dell’esperienza laboratoriale. Questo apprezzamento, che nasce innanzitutto nella possibilità di generare relazioni e scambiare esperienze, è a nostro parere un indicatore importante della necessità di moltiplicare occasioni di networking “costruttivo” come quelli dei laboratori RSI, non necessariamente sui temi della Responsabilità Sociale / Sostenibilità d’Impresa.

Un terzo ed ultimo punto di forza che vogliamo condividere è la caratteristica che ha contraddistinto i laboratori, ovvero la natura “itinerante” di quasi tutti gli incontri di lavoro realizzati, che sono stati ospitati di volta in volta all’interno delle sedi delle organizzazioni aderenti. Questa “abitudine” è un elemento altamente formativo, che ha permesso da un lato di spezzare la monotonia di ripetere i lavori all’interno di una unica sede istituzionale, dall’altro ha consentito a tutti di toccare con mano molte realtà non conosciute del territorio nel quale ciascuno vive e lavora.

Dal punto di vista degli aspetti di criticità sui quali sarà importante lavorare in ottica di miglioramento vi sono principalmente la difficoltà in fase di coinvolgimento iniziale, e la complessità della fase progettuale, in particolare in fase attuativa al termine del percorso laboratoriale. Sul fronte dell’engagement ex ante, i problemi sono presenti sia in termini quantitativi (le imprese che aderiscono al processo sono una quota infinitesimale rispetto a quelle contattate dagli enti promotori), sia in termini qualitativi (la quota di imprese profit, alle quali è teoricamente destinato il progetto, non sono sempre la maggioranza delle organizzazioni aderenti).

Anche la fase di progettazione, spesso ardua e confinata in limiti di tempo assai ristretti (qualche pomeriggio) rappresenta un aspetto critico, non tanto per la scarsa efficacia o per la bassa produttività dei partecipanti – sono più di 200 le idee-proposte emerse nelle fasi di brainstorming e circa 30 i progetti inclusi nei vari piani di azione territoriali – quanto per la difficoltà di mantenere “viva” la rete anche al termine del percorso di incontri “istituzionale”. Su questo aspetto una delle possibili soluzioni, peraltro più volte proposta in molti contesi dai partecipanti stessi, è quella di supportare il contatto ex-post e il “follow-up” dei progetti attraverso il supporto di piattaforme online dedicate, messe a disposizione del progetto.

In sintesi dunque, l’esperienza dei laboratori rappresenta una occasione importante di “fare rete” in modo concreto e semplice, molto spesso informale, con una elevata produttività rispetto al tempo investito e alle risorse dedicate, basti pensare alla quantità di progetti pilota messi in pista. A fronte di vantaggi evidenti, soprattutto per le singole imprese partecipanti, permangono anche punti critici da tenere in considerazione dal punto di vista gestionale, per massimizzare il risultato conseguibile.

 

 

Il Welfare Aziendale è una pratica di tipo volontario, scarsamente inquadrata e largamente incerta a livello giuridico, la cui efficacia dipende in gran parte dalla volontà, dal buonsenso, e dalla capacità gestionale del management e della proprietà aziendale.  

L’applicazione di queste pratiche, tuttavia, è spesso ostacolata da pregiudizi di natura culturale e dal luoghi comuni diffusi, in gran parte infondati, che impediscono di raggiungere un accordo tra impresa e lavoratori o tra impresa e organizzazioni sindacali. Il Welfare aziendale è frutto di un’alleanza basata sulla fiducia reciproca per ottenere mutui vantaggi e pertanto in molti casi è indizio di un clima partecipativo delle dinamiche sindacali interne all’azienda. 

Ci proponiamo pertanto di affrontare alcune delle domande più frequenti e critiche in questo senso.  

Il Welfare Aziendale costa troppo? 

Per definizione, come accennato nel paragrafo iniziale, le misure di Welfare Aziendale si caratterizzano per essere misure non monetarie. Dunque, non si tratta di elargire più denaro ai lavoratori, ma di integrare il reddito con servizi di vario tipo, che possono essere esclusi dalla tassazione afferente al reddito da lavoro dipendente. Questi servizi possono essere molto costosi, come per esempio la costruzione di una palestra o di un asilo nido aziendale, oppure a costo zero, come la realizzazione di una piano di flessibilità degli orari di lavoro; si tratta di operare una scelta consapevole basata sulle reali necessità dei dipendenti e sulle possibilità dell’impresa. Il Welfare Aziendale in ogni caso non può essere valutato solo in termini di costi economici, ma anche come investimento strategico per lo sviluppo del capitale umano e di creazione di valore su aspetti intangibili in grado di condizionare la qualità del lavoro e la produttività dei dipendenti. 

Il Welfare Aziendale è un lusso per le grandi imprese? 

No. La sfida dei prossimi anni sarà proprio quella di diffondere al vasto tessuto di PMI italiane pratiche e iniziative che per vari motivi si sono diffuse in modo più rapido nelle grandi imprese e multinazionali. Qualsiasi innovazione che vuole essere di sistema, in Italia (e in gran parte d’Europa), lo è solamente se esce dall’elitarietà della grande impresa e si adatta ad essere fatta propria da singole piccole e medie imprese o da reti e alleanze di queste. Le reti di imprese per realizzare piani di Welfare in partenariato, al fine di superare le difficoltà derivanti dalla mancanza di massa critica per portare a termine azioni significative, possono essere uno strumento interessante da sviluppare nei prossimi anni, con il coinvolgimento delle Associazioni datoriali e dell’Ente Pubblico.

Il Welfare Aziendale è un modo per pagare meno i dipendenti? 

Al contrario. In una prospettiva di retribuzione complessiva, o Total Rewarding, il Welfare Aziendale può essere uno degli strumenti chiave per superare la attuale perdita costante di potere d’acquisto da parte dei dipendenti di quasi tutte le imprese italiane. I rinnovi dei contratti nazionali dei prossimi anni raramente prevederanno il ritocco in positivo di tipo monetario; sempre più invece ci si batterà per conquistare retribuzioni aggiuntive sottoforma di servizi che aiutino a migliorare il benessere e la qualità della vita. 

Il Welfare Aziendale è un modo per pagare meno tasse? 

Dipende. Molte attività che rientrano negli ambiti del Welfare Aziendale si trovano all’interno di un’area di defiscalizzazione inquadrata a livello normativo dal TUIR (Testo Unico delle Imposte sui Redditi) e condizionata da alcuni pareri ufficiali emessi dell’Agenzia delle Entrate. In questo senso gli investimenti in Welfare Aziendale, a patto che siano frutto di una scelta libera della parte datoriale (liberalità), permettono la parziale o completa deducibilità dei costi sostenuti (a seconda dei servizi scelti e dell’articolato di riferimento) che li rendono uno dei sistemi di rewarding più efficienti a disposizione. Non è invece possibile (e ciò è stato specificato puntualmente dall’Agenzia delle Entrate) commutare una parte di retribuzione monetaria in servizi di Welfare Aziendale al fine di ridurre la base imponibile. 

Ai sindacati non interessa il Welfare Aziendale? 

La legislazione vigente (TUIR) permette la defiscalizzazione di misure di Welfare nella misura in cui queste vengano predisposte in modo volontario dalla parte datoriale (liberalità) e non siano cioè frutto di obblighi contrattuali di quasivoglia livello. Questo spiega l’apparente disinteresse delle parti sociali rispetto ai temi del Welfare Aziendale vero e proprio, a discapito del meno innovativo Welfare contrattuale e dei più complessi accordi di secondo livello. Non mancano tuttavia alcune esperienze di positivo scambio e collaborazione tra sigle sindacali e aziende, che hanno raggiunto risultati concreti e soddisfacenti su queste tematiche.

 

 

Il concetto di Green Supply Chain (nel testo GSC) deriva dall’integrazione tra i concetti di Supply Chain e di Green Management: il primo rappresenta il complesso dei flussi di materiali e informazioni volti a produrre e trasferire un prodotto al mercato, mentre il secondo fa riferimento alle strategie di gestione degli impatti ambientali e sociali da parte di un’impresa.

Per Green Supply Chain si definisce un approccio gestionale che mira a rendere minimo l’impatto ambientale di un prodotto o di un servizio lungo il suo ciclo di vita. In questa definizione, il concetto di ciclo di vita (Life Cycle) di un prodotto e processo sposta il fulcro dell’attenzione dall’azienda in se stessa all’intero sistema di relazioni e di attori che concorrono, assieme ad essa, alla creazione di valore, opportunità e alla minimizzazione degli impatti ambientali.

La gran parte delle imprese ha finora considerato il proprio rapporto con l’ambiente come una problematica sostanzialmente limitata ai suoi confini fisici, gestibile mediante la compatibilità ambientale dei propri processi e prodotti e l’adozione di modelli gestionali indirizzati a limitare gli impatti negativi del sito produttivo.

Un approccio di questo tipo è però limitante, nella misura in cui gli impatti ambientali di un prodotto, se ricondotti e relazionati all’intero ciclo di vita, si accumulano lungo le relazioni che intercorrono tra i vari clienti e fornitori nella forma di rifiuti, emissioni e consumi generati lungo la catena dei valori, dall’estrazione di materia prima fino al fine vita del prodotto.

Se si esce da un modello che vede l’azienda responsabile ed in grado di agire esclusivamente sugli impatti generati dalle proprie operazioni interne (in particolare nel processo di produzione), ci si accorge che una parte significativa delle esternalità negative sono generate nei nodi e nelle connessioni che compongono la catena di fornitura (Supply Chain).

Di questi presupposti ne consegue la necessità di considerare “modelli gestionali allargati”, in grado di ridurre gli impatti complessivi attraverso il coinvolgimento di tutti gli attori della catena, creando valore sostenibile per gli stakeholder e minimizzando le inefficienze e i rischi.

In un’ottica gestionale dunque, l’applicazione di una GSC comporta l’adozione di misure strategiche della Supply Chain sono numerose, tra cui la riduzione dei rischi ambientali ed economici, l’aumento dell’efficienza operativa del sistema e l’innovazione Green dei processi e dei prodotti.