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Il Welfare Aziendale è una pratica di tipo volontario, scarsamente inquadrata e largamente incerta a livello giuridico, la cui efficacia dipende in gran parte dalla volontà, dal buonsenso, e dalla capacità gestionale del management e della proprietà aziendale.  

L’applicazione di queste pratiche, tuttavia, è spesso ostacolata da pregiudizi di natura culturale e dal luoghi comuni diffusi, in gran parte infondati, che impediscono di raggiungere un accordo tra impresa e lavoratori o tra impresa e organizzazioni sindacali. Il Welfare aziendale è frutto di un’alleanza basata sulla fiducia reciproca per ottenere mutui vantaggi e pertanto in molti casi è indizio di un clima partecipativo delle dinamiche sindacali interne all’azienda. 

Ci proponiamo pertanto di affrontare alcune delle domande più frequenti e critiche in questo senso.  

Il Welfare Aziendale costa troppo? 

Per definizione, come accennato nel paragrafo iniziale, le misure di Welfare Aziendale si caratterizzano per essere misure non monetarie. Dunque, non si tratta di elargire più denaro ai lavoratori, ma di integrare il reddito con servizi di vario tipo, che possono essere esclusi dalla tassazione afferente al reddito da lavoro dipendente. Questi servizi possono essere molto costosi, come per esempio la costruzione di una palestra o di un asilo nido aziendale, oppure a costo zero, come la realizzazione di una piano di flessibilità degli orari di lavoro; si tratta di operare una scelta consapevole basata sulle reali necessità dei dipendenti e sulle possibilità dell’impresa. Il Welfare Aziendale in ogni caso non può essere valutato solo in termini di costi economici, ma anche come investimento strategico per lo sviluppo del capitale umano e di creazione di valore su aspetti intangibili in grado di condizionare la qualità del lavoro e la produttività dei dipendenti. 

Il Welfare Aziendale è un lusso per le grandi imprese? 

No. La sfida dei prossimi anni sarà proprio quella di diffondere al vasto tessuto di PMI italiane pratiche e iniziative che per vari motivi si sono diffuse in modo più rapido nelle grandi imprese e multinazionali. Qualsiasi innovazione che vuole essere di sistema, in Italia (e in gran parte d’Europa), lo è solamente se esce dall’elitarietà della grande impresa e si adatta ad essere fatta propria da singole piccole e medie imprese o da reti e alleanze di queste. Le reti di imprese per realizzare piani di Welfare in partenariato, al fine di superare le difficoltà derivanti dalla mancanza di massa critica per portare a termine azioni significative, possono essere uno strumento interessante da sviluppare nei prossimi anni, con il coinvolgimento delle Associazioni datoriali e dell’Ente Pubblico.

Il Welfare Aziendale è un modo per pagare meno i dipendenti? 

Al contrario. In una prospettiva di retribuzione complessiva, o Total Rewarding, il Welfare Aziendale può essere uno degli strumenti chiave per superare la attuale perdita costante di potere d’acquisto da parte dei dipendenti di quasi tutte le imprese italiane. I rinnovi dei contratti nazionali dei prossimi anni raramente prevederanno il ritocco in positivo di tipo monetario; sempre più invece ci si batterà per conquistare retribuzioni aggiuntive sottoforma di servizi che aiutino a migliorare il benessere e la qualità della vita. 

Il Welfare Aziendale è un modo per pagare meno tasse? 

Dipende. Molte attività che rientrano negli ambiti del Welfare Aziendale si trovano all’interno di un’area di defiscalizzazione inquadrata a livello normativo dal TUIR (Testo Unico delle Imposte sui Redditi) e condizionata da alcuni pareri ufficiali emessi dell’Agenzia delle Entrate. In questo senso gli investimenti in Welfare Aziendale, a patto che siano frutto di una scelta libera della parte datoriale (liberalità), permettono la parziale o completa deducibilità dei costi sostenuti (a seconda dei servizi scelti e dell’articolato di riferimento) che li rendono uno dei sistemi di rewarding più efficienti a disposizione. Non è invece possibile (e ciò è stato specificato puntualmente dall’Agenzia delle Entrate) commutare una parte di retribuzione monetaria in servizi di Welfare Aziendale al fine di ridurre la base imponibile. 

Ai sindacati non interessa il Welfare Aziendale? 

La legislazione vigente (TUIR) permette la defiscalizzazione di misure di Welfare nella misura in cui queste vengano predisposte in modo volontario dalla parte datoriale (liberalità) e non siano cioè frutto di obblighi contrattuali di quasivoglia livello. Questo spiega l’apparente disinteresse delle parti sociali rispetto ai temi del Welfare Aziendale vero e proprio, a discapito del meno innovativo Welfare contrattuale e dei più complessi accordi di secondo livello. Non mancano tuttavia alcune esperienze di positivo scambio e collaborazione tra sigle sindacali e aziende, che hanno raggiunto risultati concreti e soddisfacenti su queste tematiche.

 

 

Il concetto di Green Supply Chain (nel testo GSC) deriva dall’integrazione tra i concetti di Supply Chain e di Green Management: il primo rappresenta il complesso dei flussi di materiali e informazioni volti a produrre e trasferire un prodotto al mercato, mentre il secondo fa riferimento alle strategie di gestione degli impatti ambientali e sociali da parte di un’impresa.

Per Green Supply Chain si definisce un approccio gestionale che mira a rendere minimo l’impatto ambientale di un prodotto o di un servizio lungo il suo ciclo di vita. In questa definizione, il concetto di ciclo di vita (Life Cycle) di un prodotto e processo sposta il fulcro dell’attenzione dall’azienda in se stessa all’intero sistema di relazioni e di attori che concorrono, assieme ad essa, alla creazione di valore, opportunità e alla minimizzazione degli impatti ambientali.

La gran parte delle imprese ha finora considerato il proprio rapporto con l’ambiente come una problematica sostanzialmente limitata ai suoi confini fisici, gestibile mediante la compatibilità ambientale dei propri processi e prodotti e l’adozione di modelli gestionali indirizzati a limitare gli impatti negativi del sito produttivo.

Un approccio di questo tipo è però limitante, nella misura in cui gli impatti ambientali di un prodotto, se ricondotti e relazionati all’intero ciclo di vita, si accumulano lungo le relazioni che intercorrono tra i vari clienti e fornitori nella forma di rifiuti, emissioni e consumi generati lungo la catena dei valori, dall’estrazione di materia prima fino al fine vita del prodotto.

Se si esce da un modello che vede l’azienda responsabile ed in grado di agire esclusivamente sugli impatti generati dalle proprie operazioni interne (in particolare nel processo di produzione), ci si accorge che una parte significativa delle esternalità negative sono generate nei nodi e nelle connessioni che compongono la catena di fornitura (Supply Chain).

Di questi presupposti ne consegue la necessità di considerare “modelli gestionali allargati”, in grado di ridurre gli impatti complessivi attraverso il coinvolgimento di tutti gli attori della catena, creando valore sostenibile per gli stakeholder e minimizzando le inefficienze e i rischi.

In un’ottica gestionale dunque, l’applicazione di una GSC comporta l’adozione di misure strategiche della Supply Chain sono numerose, tra cui la riduzione dei rischi ambientali ed economici, l’aumento dell’efficienza operativa del sistema e l’innovazione Green dei processi e dei prodotti.

 

 

Dopo un lungo quanto dibattuto percorso decisionale e di dibattito con numerosi portatori di interesse, iniziato con discussione pubblica a seguito dell’introduzione del tema all’interno del Single Market Act nel 2011 e accompagnato da due risoluzioni dedicate, l’Unione Europea e la Commissione hanno adottato ad aprile 2014 la Direttiva per la cosiddetta “disclosure” obbligatoria delle informazioni non finanziarie da parte di alcune organizzazioni private, come strumento di trasparenza funzionale alla competitività e Responsabilità Sociale.

Si tratta di una decisione vincolante che entrerà in vigore non appena adottata dal Consiglio Europeo e pubblicata all’interno della Gazzetta ed obbligherà circa 6000 imprese di grandi dimensioni del continente, quotate e non, a produrre annualmente informazioni sui temi legati agli impatti ambientali, sociali, al rapporto con i dipendenti e gli stakeholder del territorio, da integrare al bilancio di gestione aziendale tradizionale. Sarà inoltre compito della Commissione Europea la realizzazione di Linee Guida dedicate alla chiarificazione delle modalità di adempimento.

In sostanza, si obbligano le aziende con più di 500 dipendenti e altre realtà designate in via discrezionale sulla base delle attività svolte, a realizzare un Bilancio di Sostenibilità. In questi termini si lascia a tali organizzazioni una certa libertà di azione sulle modalità di espletamento di quest’obbligo: spetterà infatti alle organizzazioni decidere se realizzare un supporto integrato al bilancio o un documento separato e quale standard utilizzare, se di rango internazionale (GRI, ISO26000) o nazionale (ad es. German Sustainability Code). 

La ratio della norma è innanzitutto quella di aumentare il grado di rendicontazione non finanziaria all’interno delle grandi realtà industriali europee, considerando che nel 2014 meno del 10% delle grandi aziende (circa 2500) produceva informazioni coerenti con un’accountability in ottica di sostenibilità. Questo dato fa ritenere l’approccio volontario alla disclosure non finanziaria non sufficiente, da qui la necessità di affiancare una norma vincolante, almeno per una parte del sistema imprenditoriale. In secondo luogo, l’Unione Europea punta ad omogeneizzare il contesto normativo dedicato, molto variabile tra i vari Stati membri; su questo punto, paesi come Danimarca, Spagna, Inghilterra e Svezia hanno già adottato norme nazionali che vanno oltre le prescrizioni della Direttiva in questione.

Il problema più dibattuto che può derivare dalla obbligatorietà della rendicontazione, ovvero l’appesantimento amministrativo (il cosiddetto administrative burden), è ridotto dal fatto che l’obbligo è circoscritto alle imprese molto grandi, all’interno delle quali si presume esistano già sistemi di raccolta dei dati e processamento delle informazioni, e che quindi il costo aggiuntivo possa essere considerato trascurabile, stimato in circa 5000€ annui in media per singola impresa.

 

 

La strategia europea per lo sviluppo e la promozione della Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR) è rappresentata da un insieme di provvedimenti e iniziative che sono volte a stimolare il dibattito a vari livelli territoriali e amministrativi, appoggiando la diffusione di conoscenze e pratiche nelle imprese del continente, nella convinzione (più volte confermata  nella Strategia Europa 2020) che la Responsabilità Sociale sia un efficace strumento in grado di veicolare sostenibilità e innovazione all’interno del sistema industriale europeo.

Il documento operativo di riferimento prioritario e maggiormente aggiornato a livello europeo è la Comunicazione della Commissione “Una rinnovata Strategia Europea per la CSR – 2011-14″ (COM 681/2011), all’interno della quale, oltre alla nuova definizione di CSR che viene formulata (La responsabilità delle imprese per il loro impatto sulla società), viene anche stilato un programma di 8 punti e 13 iniziative attraverso le quali accompagnare lo sviluppo del profilo europeo di CSR dal 2011 al 2014. 

L’aggiornamento e la valutazione di questo documento, che ha terminato il suo periodo di interesse temporale a fine 2014, è stato discusso con i rappresentanti dei principali gruppi di Stakeholder a livello continentale all’interno del Multistakeholder Forum on Corporate Social Responsibility, in un significativo percorso di discussione e confronto con portatori di interesse pubblici e privati su vari livelli territoriali. Nell’ambito dell’ultimo incontro del Forum, tenutosi tra il 3 e il 4 febbraio scorsi a Bruxelles, i referenti di varie associazioni ed istituzioni europee hanno completato l’ultimo passaggio di revisione dell’aggiornamento della Strategia CSR Europea nel periodo 2015-2018.

Al di là di un dibattito iniziale, per quanto di fondamentale importanza sulla terminologia di CSR e sulla sua efficacia semantica in vari contesti necessariamente diversi e con diverse sensibilità, il confronto si è articolato su sessioni parallele, facendo emergere argomenti in parte nuovi, in parte già noti, indirizzati a valutare le possibili piste di evoluzione della strategia europea nei prossimi anni, che sintetizziamo di seguito:La discussione è stata articolata in vari sotto-ambiti tematici di interesse prioritario, ed i contenuti sono stati sintetizzati all’interno di un documento conclusivo di rendicontazione, che costituirà la base di lavoro per la costruzione del documento ufficiale della Commissione. 

1. La CSR deve vedere riconosciuta l’importanza significativa che presenta in termini di accesso ai mercati internazionali, in particolare nel suo binomio semantico con il concetto di sostenibilità delle imprese. Questa importanza cresce quando le imprese globali si trovano ad operare in contesti che presentano barriere legislative meno stringenti in relazione agli obblighi ambientali e sociali.

2. Aumenta l’esigenza di creare o rafforzare i network-reti in grado di realizzare connessioni stabili ed efficaci tra il mondo della Scuola e dell’Istruzione e quello dell’impresa, sia a livello di singoli sistemi locali che di piattaforme europee, con lo scopo di valorizzare e rendere competitivo il Capitale Umano su scala territoriale ed europea. 

3. La CSR non deve essere percepita come una scorciatoia verso il successo, ma come un moderno modello di eccellenza nel fare impresa; in particolare, per il vasto sistema  delle Piccole e Medie imprese europee, che rappresentano oltre il 90% del numero totale di imprese sul continente, sono fondamentali le continue innovazioni in termini incrementali del modello di business verso la sostenibilità.

4. E’ necessario superare gli ostacoli e le barriere esistenti allo sviluppo di un efficace e significativo esercizio degli acquisti sostenibili (Sustainable Public Procurement – SPP) sia su scala europea che su scala nazionale e regionale. E’ fondamentale in questo senso semplificare le procedure e rendere chiari i criteri di preferenza e premialità.

5. Il mondo delle Associazioni di Categoria e delle rappresentanze settoriali delle PMI su scala locale e nazionale sono attori fondamentali allo sviluppo e alla diffusione di pratiche, specialmente verso un modello sempre più convinto di Circular Economy europea.

6. A livello di singola impresa, il Reporting di Sostenibilità resta lo strumento principe per monitorare e quantificare il valore delle attività in ottica di Sostenibilità condotte dall’organizzazione. Anche sul tema degli investimenti, il valore della rendicontazione non finanziaria è sempre più evidente nel campo degli investimenti effettuati dai fondi istituzionali, che dopo l’inizio della crisi, al fine di ridurre il rischio, hanno iniziato a prediligere investimenti responsabili verso società dotate di un sistema di Reporting di Sostenibilità.

7. Sempre più importanza, infine, riveste il tema della trasparenza e della legalità lungo la catena del valore / Supply Chain. In questo senso gli strumenti della Due Diligence da parte delle imprese e dell’informazione al consumatore da parte della Commissione, giocheranno il ruolo chiave nei prossimi anni.

 

 

Perché un’impresa ha la necessità di comunicare le proprie azioni “ambientali-green”?

Fino a poco tempo fa la principale ragione era legata ad obblighi normativi, autorizzazioni o come risposta ad eventi eccezionali (incidenti ambientali, ecc.), mentre da un decennio è sempre più sollecitata da aspetti commerciali e di reputazione, per distinguere i propri prodotti verso i clienti e il proprio profilo aziendale verso vari stakeholder rispetto ai concorrenti.

L’acuirsi dei problemi ambientali su scala globale, la pressione crescente delle comunità locali e di nuovi settori di consumatori maggiormente attenti, la normativa sempre più stringente, il ruolo dei media, politiche su scala internazionale ed europea e una maggiore consapevolezza nella società civile hanno messo in nuova luce il fattore “ambiente”, o “Green” al centro delle strategie d’impresa, e di conseguenza anche della comunicazione e della promozione commerciale.

Ciò significa, per l’impresa, posizionarsi come soggetto pro-attivo nei confronti dei propri stakeholder, aumentando la competitività, promuovendo la propria immagine di prodotto, processo e di azienda, in maggiore sintonia con i nuovi orientamenti pubblici e istituzionale in ottica di Green economy e sostenibilità.

Dal punto di vista del marketing, l’estendersi della fascia di consumatori, clienti e collaboratori attenti all’igiene, alla salubrità e alla sostenibilità dei prodotti, e l’evoluzione delle opportunità di comunicazione fornite dallo sviluppo di internet, implicano la necessità di ideare nuovi metodi di dialogo e promozione, basati sulla reputazione aziendale sui temi della sostenibilità e della Green economy, ma anche sulla responsabilizzazione e sulla capacità del consumatore di “premiare” le imprese Green virtuose.

Convincere un largo numero di clienti ad acquistare i propri prodotti in ragione del valore aggiunto che le performance ambientali possono garantire, o comunicare loro l’impegno dell’azienda per l’ambiente sotto vari aspetti, rappresenta una sfida. Specialmente quando i termini usati possono essere banali, abusati, fuorvianti o creare ambiguità verso vari interlocutori, con il rischio di mettere negativamente sullo stesso piano imprese che dichiarano di fare ciò che è dimostrabile con quelle che non fanno seguire comportamenti conseguenti alle dichiarazioni.

Gestire il rischio di una comunicazione scorretta o cogliere l’opportunità che la Green economy può dare sotto il profilo di innovazione, sviluppo e competitività sono le direttrici principali di questa guida.

Nelle varie sezioni sono descritti nuovi strumenti, canali e suggerimenti operativi per ottenere una maggiore efficacia nelle attività di comunicazione e per valorizzare al meglio le caratteristiche Green dei propri prodotti e processi, in modo corretto e integrato.